情報処理技術者試験

ITストラテジスト学習メモ

Contents
  1. 論理的思考法
  2. 管理手法
  3. 分析手法
  4. 検査手法
  5. 財務会計
  6. 管理会計
  7. 経営戦略
  8. 競争戦略
  9. マーケティング
  10. FSP:Frequent Shoppers Program
  11. RFM分析(Recency Frequency Monetary)
  12. 戦略と組織
  13. ビジネスモデルの例
  14. エンタープライズアーキテクチャ(EA)
  15. WFA(Word Flow Architecture)
  16. SCM(サプライチェーンマネジメント)
  17. 買収、株式取得
  18. 経営分析
  19. レコメンデーション
  20. SECIモデル
  21. 共通フレーム2013
  22. システム管理基準
  23. 用語

論理的思考法

MECE

ミッシーと呼ばれる。物事を相互に排他的に重複が無く、かつ漏れなく検討されていること。

ピラミッド構造

根拠を積み上げて結論を導き出す思考法、導き出された複数の結論からさらにその一段上の最終結論を導き出す。ピラミッドの構成要素はMECEであることが基本。
プレゼンでもよく利用される。

演繹(えんえき)法

前提とされた命題から論理的に法則や結論を導き出すもの、三段論法はその代表

三段論法

前提:ソクラテスは人間である
事実:すべての人間は死ぬ
結論:ソクラテスは死ぬ

帰納法

個々の現実的、具体的な事実から一般的な法則や仮説を導き出す考え方。
自動的に結論は導かれず、少数の事実から結論を出す場合、結論が正しくないこともある
<例>
事実1:ソクラテスは死んだ
事実2:織田信長は死んだ
事実3:ナポレオンは死んだ
結論、法則、ルール:人間は全て死ぬ

発想法①:ブレーンストーミング

数人のグループで思いつくままにアイデアを出し合う。他人の意見を批判しない事がルール。
スーパープレーンストーミング
5分程度の時間で、各々が付箋にアイデアを書き出す。一人ずつそのアイデアを発表し合う、「いいね!」をたくさんあげるが、批判は絶対しない事。
終わったら、もう一度、5分程度各々が自分の付箋にアイデアを書き出し、発表する。
これを何度か繰り返すと、他人のアイデアに触発されて斬新なアイデアがどんどん生まれてくる。

発想法②:KJ法:親和図法

ブレーンストーミングなどで出たたくさんのアイデアを絞り込む手法、似たもの同士をグループ化して集約して整理したり、新たなアイデアにつなげたりする。
グループ化したものに表札をつける。グループ化の時に一匹オオカミがいてもOK。

管理手法

計画手法

OR(Operations Research

OR(Operations Research)は、戦争の様々な局面で起きる数学的な問題解決法だったがそれを経営問題の研究と分析に応用する。数学的でなくても科学的思考ができるものはORの対象となる。LP、PERT/CPM、シミュレーションの3つが代表的

LP(Linear Programming:線形計画法)

利用可能な資源、原材料、人員、設備などをどのような配分で使えば利益を最大化できるかといったことを計算で考える。資源の消費を1次式で表し、すべての式を満たす領域の中で、どこが効果の最大値になるかを算出する。
資金配分、損益分岐点、在庫管理、生産計画など多くの経営問題が解決できると考えられる。

PRRT/CPM(スケジューリング技法)

PERT(Program Evaluation and Review Technique)パートは複数の業務が並行的に進捗する場合に全体を管理するのに使われる。工程のルートと必要な日数からアローダイアグラムを作成し、クリティカルパスを見つける。
PCM(Critical Path Method)では全体のスケジュール短縮のために、クリティカルパスを短くするが、どのように追加費用を投入すれば効率的な短縮になるか考える。

シミュレーション

現実の事象に合わせたモデルを作成し、模擬実験する。数式モデルを作成してコンピュータでシミュレーションを行うことが多い。

分析手法

パレート図

要素を多い順に並べてグラフを作り、物事の優先順位を決める。一般に上位2~3項目で全体の70~80%を占めることが多い。(パレートの法則、80:20の法則)

特性要因図(フィッシュボーン図)

特性(結果)に対する、要因(原因)の一覧図である。魚の骨のように、結果につながる原因が、階層化、細分化される。
ある結果に対して、なぜを5回程度繰り返して(なぜなぜ分析)原因の構成要素を探る。

ヒストグラム

項目別の出現頻度を棒グラフにすると、全体の分布がわかり、平均やばらつきを見ることができる

チェックリスト

チェックリストとチェックシートで考えられる点検項目をすべて列挙し、一覧表にして点検時の抜けが無いように使用する。

散布図

2数の相関関係を見る。

管理図

中心線(CL)と限界線(UCL、LCL)にサンプルデータをプロットする。データのばらつきが、偶然要因によるものか、行程以上によるものかの判定ができる。
限界線は、標準偏差の±3倍に設定する。工程が安定していれば99.7%のデータが範囲内にプロットされる。
限界線を飛び越えていたり、並びがおかしい(7回連続して上方寄り等)場合は異常が発生している。

CSF分析(Critical Success Factor)

直訳すると、重要成功要因

目標達成に最も影響がある要因を見つけること。

検査手法

サンプリング

母集団から検査標本を抜き出す方法

OC曲線(Operating Characteristic Curve)

検査特性曲線とも呼ばれ、抜き取り検査の識別能力(合否判定が正しくできるか)を表す。検査合格率と、不良率をプロットする。

財務会計

貸借対照表(B/S:Balance Sheet)

資産=負債+純資産の関係を表に表したもの、右側の貸方には負債、純資産を記載し企業がどのように資金調達したかを、左側の借方には資産を記載し、それをどのような形で保有しているかを示す

損益計算書(P/L:Profit and Loss Statement)

一定期間の収益と費用を記載して企業の経営成績を表す。売上高、売上総利益、営業利益、経常利益、税引前当期純利益、当期純利益が産出される。利益がプラスであれば黒字、マイナスであれば赤字となる

キャッシュフロー計算書(Cash Flow Statement)

一定期間のキャッシュ(現金及び現金同等物)の流れを記載した計算書で、起業の支払い能力を示す財務諸表。営業活動、投資活動、財務活動の3つで構成される。

連結決算の範囲

連結決算の範囲は、子会社と関連会社となる。

子会社:株式の50%超を取得

関連会社:株式の20%以上を取得

役員派遣や債務取引など、支配力、影響力の基準を満たす場合、取得株式50%以下の子会社、取得株式20%以下の関連会社もありうる。

子会社の場合は全部連結、関連会社の場合は投資会社の持ち分に応じて連結決算に反映させる持分法が適用される。

管理会計

損益分岐点

売上と費用が等しく、損益がゼロとなる売り上げの

原価計算

製品を作るのにかかる原価を算出すること

経営戦略

コーポレートガバナンス(企業統治)

企業の組織ぐるみの不祥事を防ぐために、社外取締役や社外監査役など、社外管理者によって監視する仕組み。ステークホルダ(利害官営者)を保護する目的

CSR(Coroprate Social Responsibility)

企業の社会的責任と訳され、企業も社会全体の一部であるという発想から生まれた。企業は適切な価格で良質な製品を提供し適切な利益を得る。納税し雇用を守る。文化支援や慈善活動もその一環。

事業戦略(business strategy)

企業の各事業で、どのような商品で、どの市場で、どのように戦うのかといった戦略の事。

1.シェア拡大戦略
事業や製品の市場占有率を拡大することによって競争優位を獲得しようとする戦略

2.成長戦略
拡大成長する市場において、現在の競争上のポジションを維持または発展させようとする戦略

3.利益戦略
事業の現在の資源によって、収益拡大かを目指す

4.市場集中・資産縮小戦略
強い市場に事業の資産配置を集中し、縮小する戦略

5.回復戦略
事業の将来の衰退を早めに食い止めて利益を生み出そうとする戦略

6.整理撤退戦略
できるだけ多くのキャッシュフローを生み出しつつ、事業から撤退する戦略

製品ー市場マトリックス(アンゾフの成長マトリクス)

事業が伸び悩んでいるときなどに、打開策を検討するときに使う。

1.市場浸透
現在の製品と現在の市場に対して、売上を伸ばすことによって市場占有率の拡大を図る

2.市場拡大
現在の製品を新市場に提供し、市場を新規開拓することによって売上の増大を図る

3.製品開発
現在の市場に対して新製品を提供し、既存の市場の中から更なる売り上げの増大を図る

4.多角化
新市場に新製品を提供し、市場と製品の両面から新規開拓を行うことによって売上の増大を図る

現在の製品新しい製品
現在の市場市場浸透製品開発
新しい市場市場拡大多角化

覚え方:経営者「どうすんねんアンゾフ」アンゾフ「四角書いた!」

競争戦略

基本的競争要因(5フォース)

1.新規参入の脅威
他の業界からの参入により、競争増加が起こる。参入しやすい業界は競争が激化しやすい。

2.代替品の脅威
業界内で現在の製品にとって代わるような製品によって優位性が失われること。例えばワープロ⇒パソコン、ビデオ⇒DVDなど

3.買手業者の脅威
買い手側からの値下げ圧力がある場合など、買手側が大手である場合などに発生しやすい。

4.供給者の脅威
供給側の値上げ要求など、代替品が無い場合などに発生しやすい。産油国が力を持っているのもこの例に当てはまる。

5.業界内の競合企業の脅威
製品の差別化度合いが低く、固定費が高い、撤退障壁画が高い場合に競争が激化しやすい。

競争の基本戦略

1.コストリーダーシップ戦略
コストで他社を圧倒する

2.差別化戦略
他者との差別化により、価格以外の要素で勝負する。品質だけでなく、アフターサービス、広告、宣伝なども含まれる。

3.集中戦略(ニッチ戦略)
特定セグメントに対して徹底的にコストダウンや差別化を行って競争優位性を獲得する。狭い市場に狙いを定めれば大手はうまみが少ないため入ってきにくい。

価値連鎖(バリューチェーン)

購買物流ー製造ー出荷物流ーマーケティングと販売ーサービス
ーーーーーーーーーーー調達活動ーーーーーーーーーーーーー
ーーーーーーーーーーー研究開発ーーーーーーーーーーーーー
ーーーーーーーーーー人的資源管理ーーーーーーーーーーーー
ーーーーーーーーーーー全般管理ーーーーーーーーーーーーー
⇒マージン

コトラーの競争戦略の類型

1.リーダ
業界においてNo1で圧倒的なシェアを持っている企業。シェア拡大をさらに行うが市場規模の拡大、ターゲット拡大も行う。

2.チャレンジャ
リーダーに次ぐポジション。リーダが手薄なセグメントや地域でシェアを奪っていく、規模の小さい企業を取り込むなども考えられる。

3.フォロワ
チャレンジャに比較して、経営資源の質・量ともに乏しい企業。業界内でトップは狙わずに、リーダーを模倣し、開発コストを抑え高収益を目指す。

4.ニッチャ
規模は小さいが、すきま市場で独自の地位を確立する戦略。専門化することで収益を高める。

マーケティング

顧客満足度(Customer Stisfaction:CS)

顧客満足度は、顧客のニーズを見出してそれを満たしてやることである。ニーズは顕在ニーズと潜在ニーズがある。

顕在ニーズ
顧客自身が自覚している要望・欲求、すでに販売されている物で、売れることがわかっている物

顕在ニーズ
顧客自身も気が付いていない欲求・要望。顧客の行動分析をすることでわかる

マーケティングの4P理論

4つのマーケティング要素がある。

Product:製品開発
Price:価格
Promotion:販促・宣伝
Place:流通

対応する顧客側の要素4C

Customer Value:顧客価値
Customer Cost:顧客コスト
Communication:コミュニケーション
Convenience:利便性

マーケットセグメンテーション(市場細分化)

全市場を対象とするよりも、細分化した顧客層をターゲットとする方が効果的である。顧客を分類する基準は下記

1.地理的分類
関東、関西や、首都圏、田舎といった場所による分類

2.人口統計的分類
性別、年代別、家族形態別に分類して、その一部を対象とする。マーケットセグメンテーションの一般的な分類。例)子供がいる40代主婦など

3.心理構造的分類
インドア派、アウトドア派、進歩的、保守的といった分類

4.顧客行動分類
購買頻度や来店手段などによる分類

コーズリレーテッドマーケティング(Cause Related Marketing)

売上げの一部を環境保全や、社会貢献に寄付する等のアピールを行い、販売促進につなげる。

「Cause」が社会的大儀という意味合いを持つ。「Related」は関連。

社会的大儀関連マーケティング。

バイラルマーケティング

人から人へと評判が拡散していく事を狙ったマーケティング手法。

バイラルは「ウィルス性の」という意味がある。

パーミッションマーケティング

顧客に許可を得て行うマーケティングの事。

許諾を得て行うメール配信などがこれにあたる。企業と顧客の長期的な信頼を築くのに有効。

ユーザーの許諾の意思を示す行動をOpt-in(オプトイン)、メルマガの配信停止など、許諾しない姿勢を示す行動をOput-out(オプトアウト)と言う。

プロダクトライフサイクルごとのマーケティング戦略

1.導入期
地名率が低いため売上げはほとんど上がらない。製品の宣伝などが必要。

2.成長期
宣伝と品質改良で徐々に売上げが伸びる。ライバルの出現に備えて製品改良やコスト削減を行う。

3.成熟期
売上げがピークになり、ライバルも存在する。価格競争に勝つために、さらなるコスト低減、製品の差別化を行う。

4.衰退期
代替品がたくさん出てくるため、売上げがピークを外れて減少する。コストをあまりかけずに収益を確保する。

価格弾力性

価格の変動によって、製品の需要や供給が変化する度合いを示す数値。

需要の価格弾力性だと、需要の変化率÷価格の変化率の絶対値で表される。

価格を10%値上げして、需要が5%下がった場合、価格弾力性は0.5と計算される。

この値が1より大きいと弾力性が大きいと判断される。生活必需品は価格弾力性が低い。

FSP:Frequent Shoppers Program

直訳すると「頻繁な買い物客プログラム」

ポイントカードなどでお得感を与え、顧客を囲い込む戦略。

顧客の購買情報取集にも役立つ。

EDLP戦略:Every Day Low Price

毎日低価格!

期間限定の値引きではなく、コスト削減などで、恒常的な低価格戦略を展開すること。

ペネトレーション・プライシング

価格をコストと同等、あるいは、それ以下にして、まずは利益獲得よりも市場シェアの獲得を優先する戦略の事。

ペネトレーションは、浸透、侵入の意味があり、ここでは、浸透しやすい価格にするという意味合いになる。

新製品導入戦略の一つ。

スキミング・プライシング

セイン公社利益を獲得するために、製品投入の初期段階で高価格を設定する手法。

スキミングとは、上澄み、すくいとるといった意味がある。

RFM分析(Recency Frequency Monetary)

Recency(直近購買日)、Frequency(購買頻度)、Monetary(購買金額)を用いて優良顧客のセグメンテーションなどを行う顧客分析手法。

過去に高額の買い物をした顧客や、直近で少額商品を購入した顧客などを分類して、効率的なマーケティングが可能になる。

プロダクトポートフォリオマネジメント(PPM)

1.金の生る木(cash cow)
低い市場成長率と、高い市場占有率を持つ製品。市場が成熟化しているため、成長率が低いが、すでに設備動詞額が回収されているので高い収益力を誇る。グリコのポッキーのようにずっと売れ続けている商品。

2.花形(star)
市場成長率と市場占有率がともに高い製品。設備投資額が回収されていないため、必ずしも収益率が高いとは言えない。

3.問題児(wili cat)
市場成長率は高いが、四条セイン裕率は低い製品。将来性に期待が持てるが、設備投資にリスクを伴う。

4.負け犬(dog)
市場占有率、市場成長率共に低く、撤退対象となる製品。

需要予測方法

1.時系列分析法
長期の販売データがある場合それを元に、需要予測が立てられる。
時系列データを分解し、それぞれの変動値を予測、合計し全体を予想する。
需要データ=傾向変動+循環変動+季節変動+不規則変動

2.統計的分析法
需要予測には回帰式を使用する場合が一般的。需要に与える影響が判明している説明変数を元に予測式を作成する。
y=ax1+bx2+z
y:売上げ、x1:広告費、x2:営業員の数

3.市場テストによる新製品需要予測モデル
時間的、地域的に限定した市場でマーケティングを行うことを市場テストという。調査結果から需要を求めるもでるはいくつかあり、アセッサモデル、トラッカモデルなどがある

4.商圏分析モデル
立地分析に使用する化学モデルの1つ。消費者の購買力や、ライバル店の勢力などから商圏を分析するハフモデルなどが代表的。

ABC分析

80:20の法則が根底にあり、一番効果が大きいところに資源を投入しようというもの。

売上、コストなどをウェイトが大きい順にランク付けし分析管理する。

売上などの分析対象を多い順に並べ、全体の70%を構成するものをランクA、20%を構成するものをランクB、残りの10%を構成するものをランクCとして分類する。

リレーションシップマーケティング

顧客との関係を長期的に維持し、友好的な関係を築くことによって、顧客生涯価値を高めることを目的にしている。

CRM:Customer Relationship Management(顧客関係管理)

顧客を中心にとらえてビジネスを展開し、利益の最大化を目指すマーケティング手法。

CRMはリレーションシップマーケティングを実現するための仕組みであると言える。

習慣価格戦略

顧客の中で価格が習慣化してしまった商品に関する戦略。

自動販売機の飲み物などは、値段がほぼ固定化されており、値段を下げてもそれほど売れず、値段を上げると売れなくなる。

原材料が高騰した場合などは、価格を変えずに、量を減らしたり品質を落としたりして対応する。

抱合わせ価格戦略

補完的な複数の製品やサービスを組み合わせて、個々の製品やサービスの価格合計よりも低い価格を設定し、売上げを増大させる戦略。

戦略と組織

1.職能部門組織
社長の下に、製造部長、製造1課長、製造2課長…、人事部長、人事1課長、人事2課長…のように職能業務を担う組織単位を元にした組織構造。権限が直線的で包括的に付与される

2.事業部制組織
製品、顧客、地域別などに業績責任と業務遂行に必要な職能を持ち、自己完結的な複数の組織単位によって構成する組織構造である。

3.マトリックス組織
職能部門別組織と、事業部制組織の2つの構造を統合したような組織構造を持つ。構成員は特定の職能部門にし属しながら特定の事業部やプロジェクトにも同時に所属する

組織長所短所
職能部門別組織・専門家による規模の経済、責任の明確化職務の向上・規模拡大の柔軟性低下
・職能間の調整をトップが行うため全体の戦略的問題が軽視される恐れあり
事業部制組織・業務が自己完結的に専門化され、環境変化に柔軟に対応可能
・事業部間に競争が生まれ全体の業績向上が見込まれる
・事業部間で職能的な重複が発生し、経営資源が無駄になる
・事業部間に壁が生まれ調整困難になる可能性あり
・全社的な長期的、戦略的取り組みが抑制されやすい
マトリックス組織・複数次元の命令、報告チャネルを持っている
・人的資源の有効活用
・複数次元の命令、報告チャネルごとに管理者がいるため責任の所在が不明確になる。
・管理者同士で調整が必要になる可能性あり

・複数部門や、企業全体の課題討議の仕組みとして、委員会、プロジェクトチームがある。委員会は元の組織に所属したまま参加、プロジェクトチームは一時的に元の所属を離れプロジェクトの仕事に専念する。

・タスクフォース
プロジェクトチームに似ているが、一般的にそれよりも小規模かつ短期間の組織で、特命や急を要する課題に取り組む場合が多い。

・PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)
プロジェクトを管理、統制する組織、プロジェクトの優先順位を決定したり、プロジェクト間の利害を調整する権限を持つ
ライン型:PMOがプロジェクトマネージャ専門組織として機能する
管理型:PMO内に各プロジェクトマネージャを置く
支援型:PMOにはプロジェクトマネージャをおかず各プロジェクトのサポートをする

ビジネスモデルの例

1.BTO(Build To Order)-デルモデル
顧客の注文に応じて製品を組み立てたり生産したりする方式。デルはWebサイトでCPUやハードディスクを選んでもらい完成品を郵送するという方式をとっている。

2.MRO(Maintenance,Repair and Operations)-アスクル
MROとは備品、消耗品などの総称である。アスクルはカタログを配布し顧客から直接注文を取っている。

3.インターネットショッピングモール-楽天市など
インターネット上のショッピングモールで売り場を提供し、出店者と消費者を結び付ける仕掛けを用意している。注文と代金のやり取りはモール事業者経由し、商品は出店者から直接顧客に直接届けられる。

4.ネットオークション-ヤフーなど
オークションの場を提供し、出品者、利用者から料金を徴収する。

5.キーワード型連動広告-グーグルなど
検索キーワードに連動して広告を表示するアドワーズと、Webページの内容に関連の高い広告を掲載するアドセンスの2つのキーワード連動広告を持つ。

6.eマーケットプレイス
BtoBで注目されるインターネットを利用した調達の仕組み。中間業者を省けるのでコスト削減になる。

エンタープライズアーキテクチャ(EA)

DMM(Daiamond Mandala Matrix)

機能要素を8×8の曼陀羅模様のように配置した図。人による階層化のばらつきを抑え見やすく表示できる

 

DFD(Data Flow Diagram)

データがどこに渡されるか、どう変わるかを表すもの。

業務・システムの機能と情報の流れを明確にするために使われる。

情報システム関連図は似ているが、業務は出てこずに、システムとデータの流れだけが表示されるのが違い。

WFA(Word Flow Architecture)

業務機能の流れを記述する、業務フローチャートで、部署ごとに区別された業務の流れを表現する。システムの項目を用意すれば人が行う業務とシステムが提供する機能が明確になる。

SCM(サプライチェーンマネジメント)

小売業の実売情報をサプライチェーンの各社が共有し、全体最適の観点で販売計画に基づき商品を供給すること。各社の在庫と欠品リスクを最小限に抑える。製造から消費までの供給リードタイムの削減。

1.需要予測
過去の販売実績と照合して将来の需要を予測する。

2.生産計画
生産スケジューリングにはAPS(Advanced Planning and Scheduling)ソフトが利用される。

3.在庫管理
拠点ごとの在庫状況と、在庫の移動を常に把握して他の機能に在庫情報を提供する。

4.物流計画
商品や原材料をどれだけ、どのように配送するかを計画するもの。SCMの全体最適の観点で物流を管理することをロジスティクスと呼ぶ。

5.原材料手配
MRPシステムなどにより、原材料委の手配を最適化する。

6.納期回答
顧客からの注文に対して、いつ出荷・納品できるかの情報を得る機能。ATP(Available To Promise)という概念がある。

買収、株式取得

1.TOB(TakeOver Bid:株式公開買い付け)
不特定多数の株主に対し、買い付け価格と期間を提示して株を売ってくれるように依頼すること

2.MBO(Management BuyOut:経営陣買収)
会社経営者が自社株式を買い取る事。自社の経営権を得るために行う

3.LBO(Leveraged BuyOut)
買収対象の企業が保有する資産や、買収した企業から将来得られるキャッシュフローを担保に資金調達を行い買収すること

4.ハンズオン投資
企業買収や投資を行う際に、どのくらいマネジメントに関与するかを表現する言葉。経営に深く関与するのがハンズオン、逆に買収先に任せるのがハンズオフ

経営分析

PEST分析

企業を取り巻くマクロな外部環境を分析するための手法。経営戦略の策定や事業計画の立案に際し企業の事業活動に影響を及ぼす可能性を把握するために行う。
分析する4つの項目は、Politics(政治)、Economics(経済)、Society(社会)、Technology(技術)

バリューチェーン分析

企業の事業を、購買物流、製造、出荷物流などの主活動と、技術開発や人事などの支援活動に分類し、どの工程で付加価値(バリュー)を生み出しているか分析する手法

ファイブフォース分析

企業の経営に影響を与える5つの外部要因を分析する。
5つの要因とは、新規参入の脅威、代替商品の脅威、バイヤーの交渉力、新規参入者の脅威、サプライヤーの交渉力、競争業者間の敵対関係

SWOT分析

経営環境を外部環境と内部環境から分析する手法。
Strengths(強み)、Weaknesses(弱み)、Opportunities(機会)、Threats(脅威)

VRIO分析

自社の競争優位性を確保するために、内部環境として重要な4つの観点で分析を行う。

Value:経済的な価値、Rareness:希少性、Imitability:模倣可能性、Organization:組織。

上から順番にYES、NOで回答しNOが出た時点でやめる。

経済的な価値:No(競争劣勢)
経済的な価値:YES、希少性:No(競争均衡)
経済的な価値:YES、希少性:Yes、模倣可能性:No(一般的な競争優位)
経済的な価値:YES、希少性:Yes、模倣可能性:Yes、組織:No(持続的な競争優位)
経済的な価値:YES、希少性:Yes、模倣可能性:Yes、組織:YES(持続的な競争優位かつ経営資源の最大活動)

レコメンデーション

顧客の好みを分析し、顧客ごとに適すると考えられる情報を提供するサービスの事。

協調フィルタリング

多くのユーザーの嗜好情報を蓄積し、同じような人の意見を参考にする。「この商品を買った人は、こちらの商品にも興味を持っています」などがそれ

複数のユーザーの情報が協力し合って、より精度の高いおすすめ商品を表示するイメージ

STP分析(Segmentation、Targeting、Positoning)

セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングの3ステップによってマーケティング戦略を決定する。

セグメンテーション:顧客を年齢、性別、地域などでセグメント化して、グループに括る。

ターゲティング:どのセグメントをターゲットにするか決める。

ポジショニング:ターゲットに対する自社の立ち位置を明確にする。

商品同士の関連評価値を用いる

商品の類似性や相互補完性などを基にして、評価値の高い商品をレコメンドする。

野球のバットを購入した人に、野球のボールを勧めるなどあらかじめ用意されたルールに基づいて、関連商品を提示する。

SECIモデル

知識創造のプロセス。ナレッジマネジメントの枠組み。

共同化(Socialization)、表面化(Externalization)、連結化(Combination)、内面化(Internalization)という4つのステップで構成される。

共同化

暗黙知から暗黙知へ。

ナレッジが個人の中にあり、それを共同作業などで共有する。

表面化

暗黙知を形式知にする。

暗黙知を第三者と共有できるように形式知に変換する。

ナレッジをマニュアルなどに落とし込み、大勢で共有できる。

連結化

形式知から形式知へ。

形式知と組み合わせて新たな形式知を創造する。

マニュアルをくっつけたり、比較して良いところを取り入れる。

内面化

形式知から暗黙知へ。

マニュアルを実践しながら、新たなナレッジが個人の中に蓄積される。

再び共同化、共有化、連結化のサイクルを繰り返す。

それぞれのステップに応じた場が必要とされる。

共通フレーム2013

情報システムの構築において、受注側と発注側の間で用語の意味や範囲の相違から発生するトラブルを防止し、取引内容を明確化するために使用される共通の枠組みである。

情報システムの構築に関する作業を、プロセス、アクティビティ、タスク、注記の4段階で分類構成している。

企画プロセス

システム化構想の立案プロセス

プロセス開始の準備アクティビティ
システム化構想の立案アクティビティ

経営上のニーズ課題を実現、解決するために、新たな業務の全体像と、そのためのシステム化構想及び推進体制を立案する作業。具体的には7つのタスクで構成される。

  • 経営上のニーズ、課題の確認
  • 事業環境、業務環境の調査分析
  • 現行業務、システムの調査分析
  • 情報技術動向の調査分析
  • 対象となる業務の明確化
  • 業務の新全体像の作成
  • 対象の選定と、投資目標の策定
システム化構想の承認アクティビティ

システム化計画の立案プロセス

要件定義プロセス

システムの利害関係者を分析し、そのニーズ及び要望を識別する。

利害関係者の識別アクティビティ

どの工程でどの関係者が参画するのかを明確にする。

要件定義の識別アクティビティ

利害関係者から要件を漏れなく聞き出し、制約条件や運用シナリオなどを明らかにする。

人間の能力及びスキルの限界を考慮して、利用者とシステム間の相互作用を識別する。

要件の評価アクティビティ

抽出された要件を確認して、矛盾点やあいまいな点を無くし、一貫性がある要件の集合として整理する。

要件の合意アクティビティ

利害関係者の要件が正確に表現されていることを利害関係者とともに確立する。

矛盾した要件、実現不可能な要件などの問題点に対する解決方法を利害関係者に説明し、合意を得る。

システム開発プロセス

ソフトウェア実装プロセス

ハードウェア実装プロセス

保守プロセス

運用・サービスプロセス

システム管理基準

情報システムの企画・開発・運用・保守というライフサイクルの中で、効果的な情報システム投資のための、また、運用するための実践規範

監査人が監査上の判断の尺度として用いる基準でもある。

管理基準項目は287項目ある。

Ⅰ.情報戦略(47項目)

1.全体最適化

投資効果及びリスク算定の方法を明確にすること。

2.組織体制

3.情報化投資

4.情報資産管理の方針

5.事業継続化計画

Ⅱ.企画業務(23項目)

1.開発計画

開発計画の策定にあたり、実現可能な代替案を作成し検討すること。

開発計画は、ユーザー部門及び情報システム部門の役割分担を明確化すること。

2.分析

パッケージソフトウェアの使用にあたってはユーザーニーズとの適合性を検討すること。

Ⅲ.開発業務(49項目)

Ⅳ.運用業務(73項目)

Ⅴ.保守業務(19項目)

Ⅵ.共通業務(76項目)

用語

PBP(Pay Back Period)回収期間法

投資金額が、何年で回収されるかを調べ、その期間がガイドラインよりも短ければ実行し、長ければ見送るという手法

SCOR(Supply Chain Operations Reference)

サプライチェーンマネジメントのプロセスを標準化して、その成果を定量的に把握する。SCMの評価に使われる。

計画(Plan)、調達(Source)、生産(Make)、納入(Deliver)、返品(Return)、業務基盤(Enable)の6つのマネジメントプロセスに分類される。

キャズム理論

イノベーター理論とは、新しい概念やモノがどのように普及していくかを分析、パターン化したもの。

イノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードの5つに分類する。

その中で、超えるのが難しい壁、キャズムを超えるためのマーケティングアプローチを示した理論の事

TRIZ

トゥリーズと読む、Theory of Inventive Problem Solving:発明的問題解決の理論のロシア語。

膨大な特許を分析して、分野が異なっても問題解決のやり方に共通する要素があるのではないかという事で作られた手法。

シックスシグマ

品質管理のためのフレームワーク

データが正規分布している場合、±1σに全体の68.26%が含まれる、±2σの中には全体の95.44%のようになる。

シックスシグマとは、100万回あたりのエラー件数が3.4回という基準になる。

XBRL(eXtensible Business Reporting Language)

企業の決算報告などに使用されているフォーマット。

財務諸表などのビジネスレポートを電子書籍化することで作成に加え、比較、分析などの二次利用も容易にしようという目的もある。

XMLの規格をベースに作成された。

ボランタリーチェーン

voluntaryとは、任意の、志願の、自発的なといった意味がある。

いくつかの独立した小売業者が、仲間と組織化し、チェーンオペレーションを展開すること。

仕入れや設備投資などのコスト削減を目的としている。

フランチャイズチェーンと同様にチェーン本部があるが、FCとは違い、加盟店同士の横のつながりがある。

TOC(Theory of Constraints)

直訳すると、「制約の理論」

企業収益のカギを握るのは、制約条件であり、そこを改善すると劇的な効果があるというもの。

唯一、もしくは少数の因子(制約条件)によってパフォーマンスを制限されている。

制約条件は、ボトルネックと同義であり、レバレッジポイントと呼ぶこともある。

BCM(Business Continuity Management)

BCP(災害発生時の事業継続計画)をマネジメントすること。

BCPは作って終わりではなく、導入、運用、見直しといったマネジメントが必要である。

レジリエンス

日本語だと、弾力、復元力、回復力。

企業の事業が停止してしまうような事態になった時に、受ける影響を最小限に抑え、通常と同じようにサービスを提供し続けられる能力の事。

コンピテンシモデル

コンピテンシーとは、職務、役割でパフォーマンスの高い人(ハイパフォーマー)の行動特性のこと。

competencyの意味は資格、能力。

必ずしも学歴やIQの高い人が高い成果を上げるわけではなく、ハイパフォーマー特有の行動特性、思考パターンや性格があることが分かった。

企業の方向性、業種、役割を踏まえコンピテンシーをモデル化する。

人事評価や育成の基準となる。

ハロー効果

ある対象を評価するときに、目立ちやすい特徴に引きずられて、他の特徴の評価がゆがめられる現象のこと。認知バイアスとも呼ばれる。

ハローとは、「後光」などを意味する言葉。

見た目が良いから人物もよさそうに見えてしまったり、有名大学を出ているから仕事ができると思ってしまったりという事がある。

ネガティブなハロー効果、人だけでなく、モノに対するハロー効果も存在する。

プロダクトイノベーション

革新的な新商品で、他社と差別化を図ること。

革新的な商品を開発する「商品イノベーション」と、革新的な素材、部品を開発する「素材・部品イノベーションがある」

プロセスイノベーション

他社が真似できない革新的なプロセスを実現する

インプレッション保障型広告

広告が表示される回数を保証する広告の事

フリーミアム

フリーとプレミアムを合わせて作られた造語

基本的なサービスは無料で提供し、さらに高度な機能や特別な機能については料金を課金するビジネスモデルの事。

コンバージョン率(CVR:Conversion Rate)

アクセスしてきたユーザーがどれくらいコンバージョンに至ったかという割合の事。

コンバージョンというのは、商品を買う、登録するといった具体的な成果の事。

SL理論

シチュエーショナルリーダーシップ(Situational Leadership)の事でシチュエーション(部下の発達度)に応じて、リーダーシップを変えていこうという理論の事。

部下の発達度、コミュニケーションの必要性に応じて、指示型、コーチ型、援助型、委任型に分かれる。

ジョハリの窓

人間関係を円滑にして、コミニュケーションを円滑に進めるための考え方。

開放の窓を大きくすることで親近感、信頼感が増し人間関係やコミュニケーションが円滑になるとされる。

自信が知っている自分自信が気付いていない自分
他人が知っている自分開放の窓未知の窓
他人が知らない自分秘密の窓盲点の窓

IDEALモデル

開始(initiating):改善活動の動機付けを行う、最初に一度だけ

診断(diagnosing):業務の現状を調査して、改善ポイントを明らかにする。

確立(establishing):改善活動の優先順位を設定し、具体的な改善計画を作成する。

行動(acting):確率フェーズで可視化された改善計画に従って解決策を作り、その先行評価・試行・展開を行う。

学習(learning):活動を分析してその妥当性を確認し、次のサイクルの準備を行う。

SOA(Service Oriented Architecture):サービス指向アーキテクチャ

業務システムの設計様式の1つで、システム全体を利用者の視点から見た機能単位であるサービスの組み合わせによって構築すること。

構造化インタビュー

調査を開始する前に質問内容を決めておき、回答を集めるインタビュー形式を構造化インタビューという。

代表的な手法はアンケート。

垂直統合

バリューチェーンにおける上流又は下流にあたる企業を合併・買収によって統合し、競争力を高める手法。

(例)鉄鋼メーカが、鉄鉱石採掘会社を子会社にする

同じことをやっている企業が統合することを水平統合と言う。

ライン・エクステンション

すでに確立された既存ブランドと同じ市場に、別の種類の商品を追加すること。

ラインを追加するイメージ。

ネスカフェが、ゴールドブレンドに加え、エクセラを投入。

カテゴリ・エクステンション

市場での地位を確立しているブランド名で、現行商品とは異なるカテゴリに参入する戦略。

カテゴリを追加するイメージ。

テレビの、アクオス→アクオスフォン、レグザ→レグザフォンみたいなもの。

ダブルビン方式(複棚法)

1つの在庫に対して、2つの置き場所を用意して管理する発注手法。

片方の棚の物を使っていて、それが無くなったら、もう一つ棚を使いつつ、発注するといったようなもの。

発注点と発注量が等しく、都度の在庫調査の必要が無い。

TLO(Technology Licensing Organization)

技術移転機関と訳される。

大学の研究結果の特許及び企業への技術移転の支援を行い、産学の仲介役を果たす。

ティアダウン(Teardown)

Teardownの意味は、分解、取り壊す。

他社製品を分解、分析し、自社製品と比較することによってコストや、品質の改善につなげる。

コンティンジェンシー理論

contingencyとは偶然性、偶発性といった意味。

どんな環境、状況にも適用する唯一最適なリーダーシップは存在しないという考えに基づくもの。

最適なリーダーシップは状況によって変わるので、状況に応じて変化させましょうという理論の事。

ワークデザイン法

問題会解決にあたって、現実にとらわれることなく理想的なシステムを想定した上で、理想との比較から問題点を洗い出し、具体的な改善案を策定する手法。

問題の解決を、最終的にどうしたかったのかという事を再定義することから始める。

現状の枠組み制約を外して考えることがポイント。

E-Rモデル(Entity-Relationshipモデル)

実世界をエンティティ(実態)、アトリビュート(属性)、リレーションシップ(関連)の3つの構成要素で表すデータモデル。

一般的にデータベース設計に用いられる。

QFD(Quality Function Deployment:品質機能展開)

新製品開発の際、顧客の要求(要求品質)を基に、どのような設計をすれば良いか(設計品質)を明確にするために用いられる技法。

要求品質と設計品質の関係を二次元表を用いて明確にする。

例えば「振動を抑えたい」という要求品質があれば、剛性や、制振性といった設計品質に◎が付く。

EDI(Electronic Data Interchange:電子データ交換)

通信プロトコルやデータフォーマットの標準的な規約を定め、企業間での受発注、決済、入出荷などの情報の電子的な交換が可能となる。

紙の帳票や請求書が不要になるので経費削減や、業務の効率化を図ることができる。

XY理論

X理論:人間は生来怠け者で、強制されたり命令されなければ仕事をしない。
⇒目的が達成されれば報酬を、できなければ処罰をという「アメとムチ」によるマネジメント手法。

Y理論:生まれながらに嫌いということはなく、条件次第で責任を受け入れ、自ら進んで責任を取ろうとする。
⇒目標と責任を与え続けることで従業員を動かす、「機会を与える」マネジメント手法。

企業の目標と社員の目標が統合されている場合社員は絶えず自発的に自分の能力を高め企業に貢献するようになる。

ROI:Return On Investment(投資収益率)

その投資でどれだけの利益を上げたのかを知ることができる指標。

計算式:利益 ÷ 投資額 × 100 (%)

3C分析

マーケティングを成功させる対象要素として、顧客(Customer)、競合(Competitor)、自社(Company)にそれぞれ焦点を当てて分析しようとする考え方。

BPM(Business Process Management)

業務プロセスの問題点を洗い出して、目標設定、実行、チェック、修正行動のマネジメントサイクルを適用し、継続的ん改善を図る手法。

決定木分析:ディシジョン・ツリー

予測や分類を目的として行われる分析手法。

観測結果、測定結果といった原因となる属性が、分析対象の結果にどのような影響を及ぼしているかを分析する手法。

自社の商品を買う見込みが最も高い人は誰かといった分析に使える。

例えば、アイスを得る企業の場合、売れた日の天気、気温、性別を情報として持つ場合、晴れた日で気温25度以上の日に、男性が買うのが、全体売上の10%で一番多いのような結果が得られる。

デルファイ法

多くの専門家に繰り返しアンケートをとって意見を集約させていく。2回目以降は前回の結果を回答者に提示し、繰り返されることで意見を集約させることができる。

デルファイとはアポロン神殿がある古代ギリシャの地名だが、デルファイ法の基礎が作られた時の軍事プロジェクト名がProject Delphiだったことが名前の由来。

系統図法

目的、結果といったゴールを設定し、ゴールに到達するための手段を決めていく。

1目的2手段以上で展開していく。

系統ごとに1段、2段と掘り下げていく。

NPV:Net Present Value(正味現在価値)

ある金額の現在の価値と、未来の価値を比較すると現在の価値の方が高い。

投資を行う際は将来予測される収益に割引率を適用し、現在価値に換算した上で現在の投資額と比較する必要がある。

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hazukei
「はずけい」と申します。 この度一児の父となりました。まだ実感はわかないのですが、猛烈に忙しくなりそうです。楽しみつつ頑張りたいと思います!