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ITストラテジスト学習メモ

情報処理技術者試験
  1. 論理的思考法
  2. 管理手法
    1. 計画手法
  3. 分析手法
    1. パレート図
    2. 特性要因図(フィッシュボーン図)
    3. ヒストグラム
    4. チェックリスト
    5. 層別
    6. 散布図
    7. 管理図
    8. CSF分析(Critical Success Factor)
  4. 検査手法
  5. 財務会計
    1. 連結決算の範囲
  6. 管理会計
  7. 経営戦略
    1. 事業戦略(business strategy)
    2. 製品ー市場マトリックス
  8. 競争戦略
    1. 基本的競争要因(5フォース)
    2. 競争の基本戦略
    3. 価値連鎖(バリューチェーン)
    4. コトラーの競争戦略の類型
  9. アウトソーシング
  10. マーケティング
    1. 顧客満足度(Customer Stisfaction:CS)
    2. マーケティングの4P理論
    3. マーケットセグメンテーション(市場細分化)
    4. プロダクトライフサイクルごとのマーケティング戦略
  11. マーケティング戦略
    1. FSP(Frequent Shoppers Program)
    2. EDLP戦略(Every Day Low Price)
  12. マーケティング分析
    1. RFM分析(Recency Frequency Monetary)
    2. プロダクトポートフォリオマネジメント(PPM)
    3. 需要予測方法
  13. 戦略と組織
  14. ビジネスモデルの例
  15. エンタープライズアーキテクチャ(EA)
  16. WFA(Word Flow Architecture)
  17. SCM(サプライチェーンマネジメント)
  18. レコメンデーション(おすすめ商品の提案)
  19. 買収、株式取得
  20. 分析手法
  21. レコメンデーション
    1. STP分析
    2. 協調フィルタリング
    3. 商品同士の関連評価値を用いる
  22. SECIモデル
    1. 共同化
    2. 表面化
    3. 連結化
    4. 内面化
  23. 用語
    1. PBP(Pay Back Period)回収期間法
    2. SCOR(Supply Chain Operations Reference)
    3. キャズム理論
    4. TRIZ
    5. シックスシグマ
    6. XBRL(eXtensible Business Reporting Language)
    7. ボランタリーチェーン
    8. TOC(Theory of Constraints)
    9. BCM(Business Continuity Management)
    10. レジリエンス
    11. コンピテンシモデル
    12. ハロー効果

論理的思考法

MECE
ミッシーと呼ばれる。物事を相互に排他的に重複が無く、かつ漏れなく検討されていること。

ピラミッド構造
根拠を積み上げて結論を導き出す思考法、導き出された複数の結論からさらにその一段上の最終結論を導き出す。ピラミッドの構成要素はMECEであることが基本。
プレゼンでもよく利用される。

演繹(えんえき)法
前提とされた命題から論理的に法則や結論を導き出すもの、三段論法はその代表

三段論法
前提:ソクラテスは人間である
事実:すべての人間は死ぬ
結論:ソクラテスは死ぬ

帰納法
個々の現実的、具体的な事実から一般的な法則や仮説を導き出す考え方。
自動的に結論は導かれず、少数の事実から結論を出す場合、結論が正しくないこともある
<例>
事実1:ソクラテスは死んだ
事実2:織田信長は死んだ
事実3:ナポレオンは死んだ
結論、法則、ルール:人間は全て死ぬ

発想法①:ブレーンストーミング
数人のグループで思いつくままにアイデアを出し合う。他人の意見を批判しない事がルール。
スーパープレーンストーミング
5分程度の時間で、各々が付箋にアイデアを書き出す。一人ずつそのアイデアを発表し合う、「いいね!」をたくさんあげるが、批判は絶対しない事。
終わったら、もう一度、5分程度各々が自分の付箋にアイデアを書き出し、発表する。
これを何度か繰り返すと、他人のアイデアに触発されて斬新なアイデアがどんどん生まれてくる。

発想法②:KJ法
ブレーンストーミングなどで出たたくさんのアイデアを絞り込む手法、似たもの同士をグループ化して集約して整理したり、新たなアイデアにつなげたりする。
グループ化したものに表札をつける。グループ化の時に一匹オオカミがいてもOK。

管理手法

計画手法

OR(Operations Research)は、戦争の様々な局面で起きる数学的な問題解決法だったがそれを経営問題の研究と分析に応用する。数学的でなくても科学的思考ができるものはORの対象となる。LP、PERT/CPM、シミュレーションの3つが代表的

LP(Linear Programming:線形計画法)
利用可能な資源、原材料、人員、設備などをどのような配分で使えば利益を最大化できるかといったことを計算で考える。資源の消費を1次式で表し、すべての式を満たす領域の中で、どこが効果の最大値になるかを算出する。
資金配分、損益分岐点、在庫管理、生産計画など多くの経営問題が解決できると考えられる。

PRRT/CPM(スケジューリング技法)
PERT(Program Evaluation and Review Technique)パートは複数の業務が並行的に進捗する場合に全体を管理するのに使われる。工程のルートと必要な日数からアローダイアグラムを作成し、クリティカルパスを見つける。
PCM(Critical Path Method)では全体のスケジュール短縮のために、クリティカルパスを短くするが、どのように追加費用を投入すれば効率的な短縮になるか考える。

シミュレーション
現実の事象に合わせたモデルを作成し、模擬実験する。数式モデルを作成してコンピュータでシミュレーションを行うことが多い。

分析手法

パレート図

要素を多い順に並べてグラフを作り、物事の優先順位を決める。一般に上位2~3項目で全体の70~80%を占めることが多い。(パレートの法則、80:20の法則)

特性要因図(フィッシュボーン図)

特性(結果)に対する、要因(原因)の一覧図である。魚の骨のように、結果につながる原因が、階層化、細分化される。
ある結果に対して、なぜを5回程度繰り返して(なぜなぜ分析)原因の構成要素を探る。

ヒストグラム

項目別の出現頻度を棒グラフにすると、全体の分布がわかり、平均やばらつきを見ることができる

チェックリスト

チェックリストとチェックシートで考えられる点検項目をすべて列挙し、一覧表にして点検時の抜けが無いように使用する。

層別

データをいくつかのグループに分ける

散布図

2数の相関関係を見る。

管理図

中心線(CL)と限界線(UCL、LCL)にサンプルデータをプロットする。データのばらつきが、偶然要因によるものか、行程以上によるものかの判定ができる。
限界線は、標準偏差の±3倍に設定する。工程が安定していれば99.7%のデータが範囲内にプロットされる。
限界線を飛び越えていたり、並びがおかしい(7回連続して上方寄り等)場合は異常が発生している。

CSF分析(Critical Success Factor)

直訳すると、重要成功要因

目標達成に最も影響がある要因を見つけること。

検査手法

サンプリング
母集団から検査標本を抜き出す方法

OC曲線(Operating Characteristic Curve)
検査特性曲線とも呼ばれ、抜き取り検査の識別能力(合否判定が正しくできるか)を表す。検査合格率と、不良率をプロットする。

財務会計

貸借対照表(B/S:Balance Sheet)
資産=負債+純資産の関係を表に表したもの、右側の貸方には負債、純資産を記載し企業がどのように資金調達したかを、左側の借方には資産を記載し、それをどのような形で保有しているかを示す

損益計算書(P/L:Profit and Loss Statement)
一定期間の収益と費用を記載して企業の経営成績を表す。売上高、売上総利益、営業利益、経常利益、税引前当期純利益、当期純利益が産出される。利益がプラスであれば黒字、マイナスであれば赤字となる

キャッシュフロー計算書(Cash Flow Statement)
一定期間のキャッシュ(現金及び現金同等物)の流れを記載した計算書で、起業の支払い能力を示す財務諸表。営業活動、投資活動、財務活動の3つで構成される。

連結決算の範囲

連結決算の範囲は、子会社と関連会社となる。

子会社:株式の50%超を取得

関連会社:株式の20%以上を取得

役員派遣や債務取引など、支配力、影響力の基準を満たす場合、取得株式50%以下の子会社、取得株式20%以下の関連会社もありうる。

管理会計

損益分岐点
売上と費用が等しく、損益がゼロとなる売り上げの事

原価計算
製品を作るのにかかる原価を算出すること

経営戦略

コーポレートガバナンス(企業統治)
企業の組織ぐるみの不祥事を防ぐために、社外取締役や社外監査役など、社外管理者によって監視する仕組み。ステークホルダ(利害官営者)を保護する目的

CSR(Coroprate Social Responsibility)
企業の社会的責任と訳され、企業も社会全体の一部であるという発想から生まれた。企業は適切な価格で良質な製品を提供し適切な利益を得る。納税し雇用を守る。文化支援や慈善活動もその一環。

事業戦略(business strategy)

企業の各事業で、どのような商品で、どの市場で、どのように戦うのかといった戦略の事。

1.シェア拡大戦略
事業や製品の市場占有率を拡大することによって競争優位を獲得しようとする戦略

2.成長戦略
拡大成長する市場において、現在の競争上のポジションを維持または発展させようとする戦略

3.利益戦略
事業の現在の資源によって、収益拡大かを目指す

4.市場集中・資産縮小戦略
強い市場に事業の資産配置を集中し、縮小する戦略

5.回復戦略
事業の将来の衰退を早めに食い止めて利益を生み出そうとする戦略

6.整理撤退戦略
できるだけ多くのキャッシュフローを生み出しつつ、事業から撤退する戦略

製品ー市場マトリックス

1.市場浸透
現在の製品と現在の市場に対して、売上を伸ばすことによって市場占有率の拡大を図る

2.市場拡大
現在の製品を新市場に提供し、市場を新規開拓することによって売上の増大を図る

3.製品開発
現在の市場に対して新製品を提供し、既存の市場の中から更なる売り上げの増大を図る

4.多角化
新市場に新製品を提供し、市場と製品の両面から新規開拓を行うことによって売上の増大を図る

現在の製品新しい製品
現在の市場市場浸透製品開発
新しい市場市場拡大多角化

競争戦略

基本的競争要因(5フォース)

1.新規参入の脅威
他の業界からの参入により、競争増加が起こる。参入しやすい業界は競争が激化しやすい。

2.代替品の脅威
業界内で現在の製品にとって代わるような製品によって優位性が失われること。例えばワープロ⇒パソコン、ビデオ⇒DVDなど

3.買手業者の脅威
買い手側からの値下げ圧力がある場合など、買手側が大手である場合などに発生しやすい。

4.供給者の脅威
供給側の値上げ要求など、代替品が無い場合などに発生しやすい。産油国が力を持っているのもこの例に当てはまる。

5.業界内の競合企業の脅威
製品の差別化度合いが低く、固定費が高い、撤退障壁画が高い場合に競争が激化しやすい。

競争の基本戦略

1.コストリーダーシップ戦略
コストで他社を圧倒する

2.差別化戦略
他者との差別化により、価格以外の要素で勝負する。品質だけでなく、アフターサービス、広告、宣伝なども含まれる。

3.集中戦略(ニッチ戦略)
特定セグメントに対して徹底的にコストダウンや差別化を行って競争優位性を獲得する。狭い市場に狙いを定めれば大手はうまみが少ないため入ってきにくい。

価値連鎖(バリューチェーン)

購買物流ー製造ー出荷物流ーマーケティングと販売ーサービス
ーーーーーーーーーーー調達活動ーーーーーーーーーーーーー
ーーーーーーーーーーー研究開発ーーーーーーーーーーーーー
ーーーーーーーーーー人的資源管理ーーーーーーーーーーーー
ーーーーーーーーーーー全般管理ーーーーーーーーーーーーー
⇒マージン

コトラーの競争戦略の類型

1.リーダ
業界においてNo1で圧倒的なシェアを持っている企業。シェア拡大をさらに行うが市場規模の拡大、ターゲット拡大も行う。

2.チャレンジャ
リーダーに次ぐポジション。リーダが手薄なセグメントや地域でシェアを奪っていく、規模の小さい企業を取り込むなども考えられる。

3.フォロワ
チャレンジャに比較して、経営資源の質・量ともに乏しい企業。業界内でトップは狙わずに、リーダーを模倣し、開発コストを抑え高収益を目指す。

4.ニッチャ
規模は小さいが、すきま市場で独自の地位を確立する戦略。専門化することで収益を高める。

アウトソーシング

業務のすべてを自社で持つのではなく、一部をアウトソーシング(外部委託)することで、コスト削減を目指す。今日ではコストだけでなく、品質やスピードも高めることも目的となる。

自社のコアコンピタンス(他社にまねのできない競争力の源泉となる能力)を見極めそこ以外の部分をアウトソーシングすることを検討する

委託するサービスの範囲と内容、品質に関する要求を明確にしたうえで合意し、SLA(Service Level Agreement)として明文化する。要求水準を定量的に測定できるよう数値目標を設定したうえで、定期的に測定し評価する。

費用を固定で決める方式と、時間や経費に応じた従量制の契約がメインだったが、近年では、固定費の基本価格部分と目標値(KPI)の達成具合で変動価格部分を付加する方式もある。

マーケティング

マーケティングとはマーケット(市場)への働き替えをする様々な行動を意味する。

顧客満足度(Customer Stisfaction:CS)

顧客満足度は、顧客のニーズを見出してそれを満たしてやることである。ニーズは顕在ニーズと潜在ニーズがある。

顕在ニーズ
顧客自身が自覚している要望・欲求、すでに販売されている物で、売れることがわかっている物

顕在ニーズ
顧客自身も気が付いていない欲求・要望。顧客の行動分析をすることでわかる

マーケティングの4P理論

マーケティングには4つのツールがある。
Product:製品開発
Price:価格
Promotion:販促・宣伝
Place:流通

マーケットセグメンテーション(市場細分化)

全市場を対象とするよりも、細分化した顧客層をターゲットとする方が効果的である。顧客を分類する基準は下記

1.地理的分類
関東、関西や、首都圏、田舎といった場所による分類

2.人口統計的分類
性別、年代別、家族形態別に分類して、その一部を対象とする。マーケットセグメンテーションの一般的な分類。例)子供がいる40代主婦など

3.心理構造的分類
インドア派、アウトドア派、進歩的、保守的といった分類

4.顧客行動分類
購買頻度や来店手段などによる分類

プロダクトライフサイクルごとのマーケティング戦略

1.導入期
地名率が低いため売上げはほとんど上がらない。製品の宣伝などが必要。

2.成長期
宣伝と品質改良で徐々に売上げが伸びる。ライバルの出現に備えて製品改良やコスト削減を行う。

3.成熟期
売上げがピークになり、ライバルも存在する。価格競争に勝つために、さらなるコスト低減、製品の差別化を行う。

4.衰退期
代替品がたくさん出てくるため、売上げがピークを外れて減少する。コストをあまりかけずに収益を確保する。

マーケティング戦略

FSP(Frequent Shoppers Program)

直訳すると「頻繁な買い物客プログラム」

ポイントカードなどでお得感を与え、顧客を囲い込む戦略。

顧客の購買情報取集にも役立つ。

EDLP戦略(Every Day Low Price)

毎日低価格!

期間限定の値引きではなく、コスト削減などで、恒常的な低価格戦略を展開すること。

マーケティング分析

RFM分析(Recency Frequency Monetary)

Recency(直近購買日)、Frequency(購買頻度)、Monetary(購買金額)を用いて優良顧客のセグメンテーションなどを行う顧客分析手法。

過去に高額の買い物をした顧客や、直近で少額商品を購入した顧客などを分類して、効率的なマーケティングが可能になる。

プロダクトポートフォリオマネジメント(PPM)

1.金の生る木(cash cow)
低い市場成長率と、高い市場占有率を持つ製品。市場が成熟化しているため、成長率が低いが、すでに設備動詞額が回収されているので高い収益力を誇る。グリコのポッキーのようにずっと売れ続けている商品。

2.花形(star)
市場成長率と市場占有率がともに高い製品。設備投資額が回収されていないため、必ずしも収益率が高いとは言えない。

3.問題児(wili cat)
市場成長率は高いが、四条セイン裕率は低い製品。将来性に期待が持てるが、設備投資にリスクを伴う。

4.負け犬(dog)
市場占有率、市場成長率共に低く、撤退対象となる製品。

需要予測方法

1.時系列分析法
長期の販売データがある場合それを元に、需要予測が立てられる。
時系列データを分解し、それぞれの変動値を予測、合計し全体を予想する。
需要データ=傾向変動+循環変動+季節変動+不規則変動

2.統計的分析法
需要予測には回帰式を使用する場合が一般的。需要に与える影響が判明している説明変数を元に予測式を作成する。
y=ax1+bx2+z
y:売上げ、x1:広告費、x2:営業員の数

3.市場テストによる新製品需要予測モデル
時間的、地域的に限定した市場でマーケティングを行うことを市場テストという。調査結果から需要を求めるもでるはいくつかあり、アセッサモデル、トラッカモデルなどがある

4.商圏分析モデル
立地分析に使用する化学モデルの1つ。消費者の購買力や、ライバル店の勢力などから商圏を分析するハフモデルなどが代表的。

戦略と組織

1.職能部門組織
社長の下に、製造部長、製造1課長、製造2課長…、人事部長、人事1課長、人事2課長…のように職能業務を担う組織単位を元にした組織構造。権限が直線的で包括的に付与される

2.事業部制組織
製品、顧客、地域別などに業績責任と業務遂行に必要な職能を持ち、自己完結的な複数の組織単位によって構成する組織構造である。

3.マトリックス組織
職能部門別組織と、事業部制組織の2つの構造を統合したような組織構造を持つ。構成員は特定の職能部門にし属しながら特定の事業部やプロジェクトにも同時に所属する

組織長所短所
職能部門別組織・専門家による規模の経済、責任の明確化職務の向上・規模拡大の柔軟性低下
・職能間の調整をトップが行うため全体の戦略的問題が軽視される恐れあり
事業部制組織・業務が自己完結的に専門化され、環境変化に柔軟に対応可能
・事業部間に競争が生まれ全体の業績向上が見込まれる
・事業部間で職能的な重複が発生し、経営資源が無駄になる
・事業部間に壁が生まれ調整困難になる可能性あり
・全社的な長期的、戦略的取り組みが抑制されやすい
マトリックス組織・複数次元の命令、報告チャネルを持っている
・人的資源の有効活用
・複数次元の命令、報告チャネルごとに管理者がいるため責任の所在が不明確になる。
・管理者同士で調整が必要になる可能性あり

・複数部門や、企業全体の課題討議の仕組みとして、委員会、プロジェクトチームがある。委員会は元の組織に所属したまま参加、プロジェクトチームは一時的に元の所属を離れプロジェクトの仕事に専念する。

・タスクフォース
プロジェクトチームに似ているが、一般的にそれよりも小規模かつ短期間の組織で、特命や急を要する課題に取り組む場合が多い。

・PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)
プロジェクトを管理、統制する組織、プロジェクトの優先順位を決定したり、プロジェクト間の利害を調整する権限を持つ
ライン型:PMOがプロジェクトマネージャ専門組織として機能する
管理型:PMO内に各プロジェクトマネージャを置く
支援型:PMOにはプロジェクトマネージャをおかず各プロジェクトのサポートをする

ビジネスモデルの例

1.BTO(Build To Order)-デルモデル
顧客の注文に応じて製品を組み立てたり生産したりする方式。デルはWebサイトでCPUやハードディスクを選んでもらい完成品を郵送するという方式をとっている。

2.MRO(Maintenance,Repair and Operations)-アスクル
MROとは備品、消耗品などの総称である。アスクルはカタログを配布し顧客から直接注文を取っている。

3.インターネットショッピングモール-楽天市など
インターネット上のショッピングモールで売り場を提供し、出店者と消費者を結び付ける仕掛けを用意している。注文と代金のやり取りはモール事業者経由し、商品は出店者から直接顧客に直接届けられる。

4.ネットオークション-ヤフーなど
オークションの場を提供し、出品者、利用者から料金を徴収する。

5.キーワード型連動広告-グーグルなど
検索キーワードに連動して広告を表示するアドワーズと、Webページの内容に関連の高い広告を掲載するアドセンスの2つのキーワード連動広告を持つ。

6.eマーケットプレイス
BtoBで注目されるインターネットを利用した調達の仕組み。中間業者を省けるのでコスト削減になる。

エンタープライズアーキテクチャ(EA)

1.DMM(Daiamond Mandala Matrix)
機能要素を8×8の曼陀羅模様のように配置した図。人による階層化のばらつきを抑え見やすく表示できる。

 

WFA(Word Flow Architecture)

業務機能の流れを記述する、業務フローチャートで、部署ごとに区別された業務の流れを表現する。システムの項目を用意すれば人が行う業務とシステムが提供する機能が明確になる。

SCM(サプライチェーンマネジメント)

小売業の実売情報をサプライチェーンの各社が共有し、全体最適の観点で販売計画に基づき商品を供給すること。各社の在庫と欠品リスクを最小限に抑える。製造から消費までの供給リードタイムの削減。

1.需要予測
過去の販売実績と照合して将来の需要を予測する。

2.生産計画
生産スケジューリングにはAPS(Advanced Planning and Scheduling)ソフトが利用される。

3.在庫管理
拠点ごとの在庫状況と、在庫の移動を常に把握して他の機能に在庫情報を提供する。

4.物流計画
商品や原材料をどれだけ、どのように配送するかを計画するもの。SCMの全体最適の観点で物流を管理することをロジスティクスと呼ぶ。

5.原材料手配
MRPシステムなどにより、原材料委の手配を最適化する。

6.納期回答
顧客からの注文に対して、いつ出荷・納品できるかの情報を得る機能。ATP(Available To Promise)という概念がある。

レコメンデーション(おすすめ商品の提案)

1.協調フィルタリング
多くのユーザーの嗜好情報を蓄積し、同じような人の意見を参考にする。「この商品を買った人は、こちらの商品にも興味を持っています」などがそれ

買収、株式取得

1.TOB(TakeOver Bid:株式公開買い付け)
不特定多数の株主に対し、買い付け価格と期間を提示して株を売ってくれるように依頼すること

2.MBO(Management BuyOut:経営陣買収)
会社経営者が自社株式を買い取る事。自社の経営権を得るために行う

3.LBO(Leveraged BuyOut)
買収対象の企業が保有する資産や、買収した企業から将来得られるキャッシュフローを担保に資金調達を行い買収すること

4.ハンズオン投資
企業買収や投資を行う際に、どのくらいマネジメントに関与するかを表現する言葉。経営に深く関与するのがハンズオン、逆に買収先に任せるのがハンズオフ

分析手法

1.PEST分析
企業を取り巻くマクロな外部環境を分析するための手法。経営戦略の策定や事業計画の立案に際し企業の事業活動に影響を及ぼす可能性を把握するために行う。
分析する4つの項目は、Politics(政治)、Economics(経済)、Society(社会)、Technology(技術)

2.バリューチェーン分析
企業の事業を、購買物流、製造、出荷物流などの主活動と、技術開発や人事などの支援活動に分類し、どの工程で付加価値(バリュー)を生み出しているか分析する手法

3.ファイブフォース分析
企業の経営に影響を与える5つの外部要因を分析する。
5つの要因とは、新規参入の脅威、代替商品の脅威、バイヤーの交渉力、、サプライヤーの交渉力、競争業者間の敵対関係

4.SWOT分析
経営環境を外部環境と内部環境から分析する手法。
Strengths(強み)、Weaknesses(弱み)、Opportunities(機会)、Threats(脅威)

レコメンデーション

顧客の好みを分析し、顧客ごとに適すると考えられる情報を提供するサービスの事。

STP分析

セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングの3ステップによってマーケティング戦略を決定する。

顧客を年齢、性別、地域などでセグメント化して、各セグメント向けの商品を提示する。

協調フィルタリング

多くのユーザーの嗜好情報を蓄積して、あるユーザーと嗜好の似たほかのユーザーの情報を用いておすすめを自動的に推論する機能。

商品同士の関連評価値を用いる

商品の類似性や相互補完性などを基にして、評価値の高い商品をレコメンドする。

野球のバットを購入した人に、野球のボールを勧めるなどあらかじめ用意されたルールに基づいて、関連商品を提示する。

SECIモデル

知識創造のプロセス。ナレッジマネジメントの枠組み。

共同化(Socialization)、表面化(Externalization)、連結化(Combination)、内面化(Internalization)という4つのステップで構成される。

共同化

暗黙知から暗黙知へ。

ナレッジが個人の中にあり、それを共同作業などで共有する。

表面化

暗黙知を形式知にする。

暗黙知を第三者と共有できるように形式知に変換する。

ナレッジをマニュアルなどに落とし込み、大勢で共有できる。

連結化

形式知から形式知へ。

形式知と組み合わせて新たな形式知を創造する。

マニュアルをくっつけたり、比較して良いところを取り入れる。

内面化

形式知から暗黙知へ。

マニュアルを実践しながら、新たなナレッジが個人の中に蓄積される。

再び共同化、共有化、連結化のサイクルを繰り返す。

それぞれのステップに応じた場が必要とされる。

用語

PBP(Pay Back Period)回収期間法

投資金額が、何年で回収されるかを調べ、その期間がガイドラインよりも短ければ実行し、長ければ見送るという手法

SCOR(Supply Chain Operations Reference)

サプライチェーンマネジメントのプロセスを標準化して、その成果を定量的に把握する。SCMの評価に使われる。

計画(Plan)、調達(Source)、生産(Make)、納入(Deliver)、返品(Return)、業務基盤(Enable)の6つのマネジメントプロセスに分類される。

キャズム理論

イノベーター理論とは、新しい概念やモノがどのように普及していくかを分析、パターン化したもの。

イノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードの5つに分類する。

その中で、超えるのが難しい壁、キャズムを超えるためのマーケティングアプローチを示した理論の事

TRIZ

トゥリーズと読む、Theory of Inventive Problem Solving:発明的問題解決の理論のロシア語。

膨大な特許を分析して、分野が異なっても問題解決のやり方に共通する要素があるのではないかという事で作られた手法。

シックスシグマ

品質管理のためのフレームワーク

データが正規分布している場合、±1σに全体の68.26%が含まれる、±2σの中には全体の95.44%のようになる。

シックスシグマとは、100万回あたりのエラー件数が3.4回という基準になる。

XBRL(eXtensible Business Reporting Language)

企業の決算報告などに使用されているフォーマット。

財務諸表などのビジネスレポートを電子書籍化することで作成に加え、比較、分析などの二次利用も容易にしようという目的もある。

XMLの規格をベースに作成された。

ボランタリーチェーン

いくつかの独立した小売業者が、仲間と組織化し、チェーンオペレーションを展開すること。

仕入れや設備投資などのコスト削減を目的としている。

フランチャイズチェーンと同様にチェーン本部があるが、FCとは違い、加盟店同士の横のつながりがある。

TOC(Theory of Constraints)

直訳すると、「制約の理論」

企業収益のカギを握るのは、制約条件であり、そこを改善すると劇的な効果があるというもの。

は唯一、もしくは少数の因子(制約条件)によってパフォーマンスを制限されている。

制約条件は、ボトルネックと同義であり、レバレッジポイントと呼ぶこともある。

BCM(Business Continuity Management)

BCP(災害発生時の事業継続計画)をマネジメントすること。

BCPは作って終わりではなく、導入、運用、見直しといったマネジメントが必要である。

レジリエンス

日本語だと、弾力、復元力、回復力。

企業の事業が停止してしまうような事態になった時に、受ける影響を最小限に抑え、通常と同じようにサービスを提供し続けられる能力の事。

コンピテンシモデル

コンピテンシーとは、職務、役割でパフォーマンスの高い人(ハイパフォーマー)の行動特性のこと。

必ずしも学歴やIQの高い人が高い成果を上げるわけではなく、ハイパフォーマー特有の行動特性、思考パターンや性格があることが分かった。

企業の方向性、業種、役割を踏まえコンピテンシーをモデル化する。

人事評価や育成の基準となる。

ハロー効果

ある対象を評価するときに、目立ちやすい特徴に引きずられて、他の特徴の評価がゆがめられる現象のこと。認知バイアスとも呼ばれる。

ハローとは、「後光」などを意味する言葉。

見た目が良いから人物もよさそうに見えてしまったり、有名大学を出ているから仕事ができると思ってしまったりという事がある。

ネガティブなハロー効果、人だけでなく、モノに対するハロー効果も存在する。

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